開會時的陷阱，你中招了嗎？
發布于：10-11
如果會議沒有明確的議程和目標，很容易導致會議效率低下或者偏離主題。提前做好充分的準備工作，包括收集資料、整理思路等，會議可能會陷入討論不清晰或者沒有實質性內容的情況。領導在會議上發表長篇大論，不僅容易浪費時間，還可能會讓其他與會者感到無聊或者失去興趣。如果與會者沒有積極參與討論，會議可能會變得單調乏味，討論也難以深入。
沒有明確分工和任務：如果在會議上沒有明確分工和任務，可能會導致工作不分工不明確，最終沒有得到很好的解決。
為了避免中招這些陷阱，我們可以提前做好準備，明確會議目標和議程，確保與會者積極參與討論，并明確分工和任務。
任何參會者都應該有幾個習慣：第一，不能夠打斷別人的表達節奏，這是基本的禮儀，要是大家都亂來，整個會就沒法開下去了。你如果突然想到了什么，就自己在本子上記下來，多整理整理。第二，不要有“車轱轆話”，能用一句話表達清楚的，不要用兩句話。好多人喜歡用“車轱轆話”來增強自己的語勢，顯得自己有水平，其實，這只會讓人反感。
我對老板和高管們的這種要求最開始讓他們很難受。在企業里，他們就從未說話時被人掐著表，即使是高管發言，老板從照顧面子的角度，也會給出相對充裕的表達時間。但是，當他們習慣了這種“被掐表”，就會突然認識到自己的表達能力提升了，也會明白“濫用開火權并不代表有影響力”的道理。
天馬行空，隨意跑題
真正的道場，一定是所有參與者都有共同的愿景，并能夠全神貫注投入其中的，而且，他們也會在道場中追求結果，沒有結果，誰都不愿意離開。
會議本該是這種道場，但這種道場卻被濫用了。企業里權責不明，是造成會議太多的主要原因，但即使是異常明確的事宜，老板們也想通過會議來協調。所以，參會者都被折磨得失去了對于這個道場的敬畏?；蛘哒f，中國企業喜歡開會，讓會議失去了道場的“儀式感”，也就失去了道場的意義。
會議上，參會者要么不愿意多說，要么喜歡瞎說，說的話能否解決問題已經不重要，說僅僅是為了刷存在感。換句話說，他們更在乎自己有沒有被關注，而不是事情有沒有得到解決。什么觀點能夠引起關注呢？自然是那些新鮮的，但不一定與主題有關的。甚至，在一群漫不經心的人眼中，與主題越遠的觀點，越能引起大家的關注。
這個時候，會議中已經出現了兩類人，一類是為了找到問題的解決方案，而另一類僅僅是為了發泄。由于大家目的根本不一致，無論是前一類人如何引導，后一類人始終會把主題扯開。
只知發散，不知收斂
有的會議上，大家還有點“節操”，沒有讓題“跑得太遠”，但卻讓題“變得太大”。最開始說的是A問題，然后扯出B問題，再后扯出C問題，最后扯出D問題……扯到最后，大家紛紛感嘆，這是一個“體系性”的問題，爛在“根”上，長期來看都不一定解決得了，更何況一次會議。于是，會議沒有結果，也就很自然了。
經濟學界有個不成文的法則，當某個經濟學者說某個問題是“結構化的”，那么，他多半沒有把這個問題搞懂。管理學界也有個不成文的法則，當某個管理學者說某個問題是“體系化的”，那么，他多半也沒有把這個問題搞懂。事實上，問題是“體系性的”沒錯，但這并不代表不能解決，或者要用“天女散花”的方式來解決。
一次我主持的戰略會上，某高管說：“我們公司的問題有點像一棵樹，主干的問題比較明顯，但要解決需要發散出去，各個分支都需要發力?！蹦悴荒苷f他的觀點沒有道理，但要各個分支協同發力太難了，你必須找到主干，而不是頭疼醫頭腳疼醫腳。只有找到主干，分支才會被調動。
所以，從紛繁復雜的枝葉中找到主干就是會議主持人的本事了。一旦有任何人關注枝葉而不是主干，主持人馬上就應該把大家的注意力“收回來”。
只知務虛，不求落地
開會的目的是為了一個結果，結果一定要可執行、可落地。但是，這個目的好像被大多數人忘記了，會議變成了一個垃圾桶、免費的宣泄場。這和跑題、發散還不一樣，而是另一種癖好，也就是說，參會者們好像都把自己當成了學者，都喜歡去計較那些理論上的東西，最好還是哲學層面的理論。結果是，會議開得像學術研討會，大家都掉在書袋子里，最后，討論出來的結果竟然是“建立XX體系”一樣的務虛結論，完全無法落地。
優秀的參會者都應該是極度的實用主義者，他們不關注理論，即使關注，理論也是為實踐服務的，一定要落地為操作。優秀的會議主持人應該有個習慣，凡是不能夠變成操作方案的東西，或者凡是不能對形成操作方案起到作用的東西，都不應該浪費時間去討論。
只知落地，不求效果
有的會議開得比較成功，已經形成了相應的方案，但是，可落地的方案并不等于效果。很多老板誤以為，開完會如果有了落地的行動方案，自然就會產出效果。殊不知，方案可以制定，但相對方案的制定，是否有執行系統的支撐可能更重要。
要知道，會議的結果大都是一些平時決策不下來的東西，或者說，是一些日常的職責體系之外的東西。會議的目的就是用行政的手段來組織資源，直接解決問題。所以，這種方案必須要有強烈的外力監督，才能確保形成效果。否則，人人都會有“好逸惡勞”的動機，推脫這些處于自身職責邊界以外的事情。
一言堂
開會是為了溝通，而溝通一定是雙向的，如果開會成為了單向發布，那么就一定不能產生智慧交互的結果。但在現實中，企業老板卻大多喜歡“一言堂”，會議成為下達指令的場所。當一個參會者用強勢壓制言論，會議要么成為了情緒泛濫的垃圾場（第一個壞習慣里講到的），要么成為了“一言堂”。
所謂“一言堂”，就是一人講，其他人聽，而且講的人認為自己不需要其他觀點，自己就是偉光正、高大上。聽的人聽沒聽進去？肯定是沒有，大家心里都有氣——你行，你牛，你啥都懂，反正我左耳進右耳出，陪你演演戲罷了。
這里有一個觀點必須要申明。事實上，我相當理解有些老板的強勢，老板的強勢是必然的。有思路的老板通常都很強勢，大多時候，觀點真的是掌握在他們這些“少數人”手中。你不可能要求所有的人都是老板的思維境界。
所以，有時老板會說出“我不需要員工理解，只需要員工執行”、“理解不理解，都必須執行”……這是正確的。
但強勢不等于不溝通，組織畢竟是“一個好漢三個幫”，否則就是個體戶了。所以，老板可以主導觀點的發布，但一定要確保其他人聽得懂。所以，如果他要主張這種“強勢灌輸”，就必須把復雜的觀點盡量變成簡單、機械的執行命令（讓再“笨”的人也能聽懂）。
但即使是“強勢灌輸”，也應該有雙向的溝通機制。因為，員工理解能力不同，不可能都有老板的格局和視野，一個觀點拋出來，大家吸收程度不同，很正常。這時，就一定要確保大家聽了之后有反饋，反饋甚至需要多來幾次，確保大家進入同一個頻道，真正達成共識。
如果用“一言堂”壓制這種反饋，那肯定是失敗的會議，你放心，在員工認真的表情和頻繁的點頭背后，基本都是無數顆懵逼的心。
山寨大王
為什么說越是高層的會議，效率越低？我們可能要撕破一些大家不愿意看到的偽裝。
能做到企業高層的人，大多能力強悍，無需證明。要說他們不知道如何落地，聽不懂討論的框架，找不到問題點，不知道自己能夠為了解決問題而作什么……這是不可能的。很多會議里，他們之所以放任討論離目的越來越遠，是因為他們本身就不想解決問題。
站在自己領地的角度，是一種境界；站在公司的角度，又是另一種境界。老板當然希望高管們能夠站在公司的高度，但大部分高管們可不這么想，屁股（觀點）決定腦袋（立場）是常態。
這種高管在會議里像是頭憤怒的野獸，極度敏感，一碰就炸。只要是可能觸及到TA利益的事，你說一句，他懟十句，恨不得吃了你。有時，一個很中性的觀點，也會引發瘋狂的反撲。他們在用態度告訴你——“別過來，這里是我的領地?！?br />
這種亢奮狀態不難被發現，但高管的動機往往會被輕易隱藏。因為，在他們的領地里，他們永遠具有信息優勢。有心的高管能夠較容易把事情描述得合情合理，老板也很難甄別真偽。于是，他們還留下了“敢說話”“真性情”的美名。
端水大師
正因為參會者來自不同部門，擁有不同視角，在討論時一定是公說公有理婆說婆有理。所以，要溝通有結果，必須要有一個“坐標”，這個“坐標”就在老板手里?；蛘哒f，制度覆蓋不到或者比較模糊的地方，他們擁有最終解釋權。前面說，老板太強勢開不好會；在這里我必須強調，老板太“端水”，搞平衡，也開不好會。
現實中，不少老板在會議的關鍵環節議而不決，問題都浮出水面了，矛盾都一目了然了，TA還遲遲不肯表態。老板何其聰明？要說他們聽不懂問題，看不見矛盾，那也是不可能的。其他參會者也不傻，于是，他們將老板的端水視為了“默許”，開始了瘋狂表演，繼續充當前面的山寨大王。如此一來，問題永遠不可能解決，會議也就白開了。
一部分老板是被人情所拖累，A是自己的大將，B也是自己的心腹，C更是自己的兄弟……他們看得懂問題，但哪個都不想得罪，于是，拋出一些不咸不淡的中立發言，甚至借口不出現或中途離開，讓他們自行協調。
有意思的是，這類老板還為自己端水找理由，他們振振有詞——我可不能天天充當他們的裁判。這句話表面上挺有道理，實際上是流氓邏輯，不是要老板去深入細節，而是要他們拋出原則和判例，甚至完善制度，讓制度能夠解決這些爭議。
另一部分老板是本身就欠缺“坐標”，面對一個問題，他們沒有辨別是非的邏輯，自然只有落入就事論事的陷阱，甚至被人情帶偏。比如，沒有戰略決策的“坐標”，自然無法對于戰略的方向做判斷，只能像花蝴蝶一樣四面出擊；再如，沒有價值觀的“坐標”，對于一個事情的對錯，自然無法做出判斷……
這類老板的端水是必然的結果，后果則更加嚴重。因為，如果連老板都沒有“坐標”，員工又怎么敢寄希望于企業的未來？他們的最優策略自然是維護自己的一畝三分地。而且，這相當于發布了“叢林規則”，誰的態度夠狠，誰的嘴上夠巧，誰的臉皮夠厚，誰就是爺。
試問，這樣的企業還能好嗎？
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