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新型冠狀病毒疫情持續，給我們最近幾個月的生活帶來了巨大的改變，也讓我們發現了很多平時難以發現的問題。這些問題的產生根源到底是什么？面對突發狀況，從HR的角度來開，企業又有哪些值得思考與改變的地方？
從去年國家《三級公立醫院績效考核標準》調整以來，績效指標體系中，涉及患者滿意度的考評提到了顯著地位。占據了四分之一的權重，影響力不言而喻。國家某些政策專注的，只是醫療服務體系中間的某些點。如果為了國家政策而政策，醫院領導團隊永遠在疲于奔命。
只是，很多人當時沒去看一個問題。公立醫療體系，是國家醫療保障社會穩定發展，提供的普及性、服務廣大社會人民群眾的基礎性醫療服務體系。因為中國人口眾多的國情，醫療專家資源的培養時間長等因素，導致人均服務患者過多。引用的管理模式，依然是國有經濟計劃式時代的管理機制。從另一個方面，回答他隱藏的話題，對比市場化以客戶服務為導向，現行公立醫療體制的標簽，更覺得職能輸出的定位更加確切。
我們說全國的資源都在往武漢集中，那是因為武漢或者湖北省從沒考慮到出現危機，上千萬人口的醫療保障需要多少家醫院和多少專家團隊來支撐。中央小組直接接管主持工作，說明湖北省應急小組已經無法掌控，更加別說應對。如果，是按照常住人口的體量，以及非典帶來的危機意識，該構建一個什么樣的醫療保障服務體系？我想到現在為止，湖北省衛康委也只能是明確表示將全心全意保障湖北人民生命安全，并不能在一個具體的期限給出一個詳細的保障方案和實施計劃。
再來看全國人民推到浪尖的紅十字會。因為他們的定位承接了政府的社會捐贈管理職能，但是應急小組并沒有考慮這次事件涉及全國性捐贈物資的體量和轉化時效，重視程度以及投入的人力物力和資源，自然談不上匹配。我們經常以某些KPI來衡量管理效能，這個是好事。但是，績效管理的意義最終是服務組織改善這些指標。應急小組，匹配這樣改善職能的崗位與人并不多見。
第二個方面，就是衛康委主導的醫療保障服務體系，將來轉為衛康委監督下的，以醫療機構為主體構建的醫療服務平臺為支撐，提供于區域醫療保障服務。防控、公衛體系，將會作為專業線提供垂直支撐，協助醫療服務平臺提升管理能力并應對各種風險。指揮權，終歸是要交于聽得見炮火的前端。試想，如果武漢疫情第一批專家都是臨床一線專家，評估結果會是什么樣子？
這個對于我們不能用利好去衡量，而是我們的解決方案服務的對象一直就是承接于公立醫療機構的業務。我們提供的四位一體CIS診后管理信息化解決方案，除了承接臨床的專業體系外，構建方案的導向即是醫院的發展方向和年度規劃，服務于患者滿意度分解出來的診療服務滿意度、診療效果滿意度、品牌信度和內部醫務人員對院內服務支持滿意度。
第三是關于績效管理怎么去體現價值的問題。我給老彭比喻的是，全家的經濟收入總量擺在那里，吃喝拉撒，小孩上學，老人養老，房貸，人情世故等開支，少不了一項的。這里多支出一點，另外一個地方就少了一點。
績效管理不是直接服務于業績。而是，服務于KPI，進一步提升經營指標的顯著改善。對于項目的認可，是基于項目的驗收。但是對于項目的評價，唯一的指標就是改善醫院經營指標的提升效果。
從某種程度上來說，冠狀病毒新型肺炎帶來的疫情，并沒有造成管理混亂，只是讓它提前展現出來了而已。如果能引起醫療保障服務能力經營指標的聚焦，從醫療保障服務體系現狀對標未來的定位和目標，制定KPI改善方案和實施計劃，長遠來說是好事。
績效管理的運用，會讓我們看到發展的方向是否與定位偏離，更清晰的看到自身真實情況，并能通過組織的協同運作，不斷的積極改善，才是它的真實價值。